En 2016 yo daba una charla sobre transformación digital con tres P, People, Process y Performance, y una flecha morada abajo que decía “Achieve Digital Maturity”.
Ahí decía que las empresas invertían en tecnología empujadas por los proveedores, y que el recurso más importante era la gente. Los proyectos tenían que ser pequeños, medirse con métricas de negocio y contar con patrocinio comprometido desde la gerencia o la junta.
Esta semana leí en LinkedIn una lista de errores de quienes lideran la estrategia de IA en las empresas: licencias compradas sin plan, métricas de vanidad, gobernanza olvidada.
Hice buscar y reemplazar, “IA” por “digital”, y me quedó mi charla de 2016.
Llevamos diez años dando la misma conferencia con otra palabra en el título, y yo soy de los que la dieron.
Varios puntos de esa lista son ciertos. Medir sin mirar el resultado, olvidar los datos, meter toda la IA en el saco de la generativa: son errores que veo cada semana. Y aun así ninguno toca lo que hace distinta a la IA.
En esas mismas diapositivas de 2016 la IA ya aparecía. Era un bullet en mi lista de habilitadores, entre cloud y datos, y para muchas empresas sigue en ese renglón.
Aquella ola empezó afuera, en lo que hacía la gente: viviendo con el celular en la mano, conectada todo el día, informándose en redes antes de decidir. Las empresas corrimos a alcanzarla.
Esta empieza adentro, porque abarata el trabajo cognitivo: redactar, analizar, resumir, programar, comparar. Lo que tomaba una semana de un analista hoy toma una tarde.
Cuando cambia el costo de pensar, cambia el trabajo. La unidad de análisis pasa a ser la tarea y el rol, y la licencia queda como tiquete de entrada.
Las preguntas que siguen tocan cargos y presupuestos: qué trabajo sigue teniendo sentido hacer así, y quién responde por el resultado cuando lo hace una máquina.
Por eso el mejor comentario de esa lista hablaba de poder. Quien lidera la IA necesita autoridad para cambiar un proceso, o termina con un comité que recomienda y una operación que sigue igual.
La IA es un asunto de rediseño del trabajo, y por eso es un asunto de poder. Rediseñar roles sigue sin aparecer en ninguna lista.
Mi charla de 2016 todavía sirve para lo que fue hecha. Para esto toca escribir una nueva.
En una transformación empresarial, cambiar herramientas es relativamente fácil. Lo difícil es revisar los procesos, las decisiones y la cultura que realmente determinan los resultados.