Lo que no puede emerger
Todos los comités de dirección conocen esta incomodidad: la certeza de que algo tiene que cambiar y el silencio cuando alguien pregunta qué debe permanecer.
Esta semana conté en LinkedIn dos historias que son la misma pregunta respondida en direcciones opuestas.
Nokia nació haciendo pulpa de madera y hoy vende infraestructura de redes. En el camino fue papel, caucho, cables, electrónica y el celular que probablemente fue el tuyo. Soltó cada uno de esos productos, incluso el que la hizo reina del mundo. Lo único que nunca soltó fue el destino: conectar personas. Por eso, aunque ya no se parece a la empresa que recordamos, sigue siendo ella.
Polaroid nació de la pregunta de una niña que quería ver ya la foto que su papá acababa de tomarle. Su visión era correcta: nadie debería esperar para ver sus recuerdos. Hoy esa visión se cumple millones de veces al día, en el celular. Sin Polaroid. La empresa amaba tanto su vehículo, el negocio de la película donde cada foto era una venta, que dejó que otros llegaran a su destino.
Dos empresas. La misma pregunta. Respuestas opuestas.
El espejo no queda solo en Finlandia o en Boston. En Medellín, la Compañía Nacional de Chocolates pasó casi un siglo llevando el vehículo en el nombre. Cuando el chocolate se quedó pequeño frente a todo lo que ya hacían, desde galletas hasta café y cárnicos, la empresa hizo algo que pocas se atreven: se renombró por el destino. Grupo Nutresa. Su presidente lo explicó sin rodeos: el mercado los seguía asociando al chocolate, y escogieron un nombre que hablara de nutrición, incluyente de todo lo que son y hacen. El nombre viejo describía el vehículo. El nuevo, el destino.
De eso se trata la visión estratégica. Y conviene precisarlo justo ahora, porque en los comités colombianos la palabra de moda es otra: estrategia emergente. Es una buena conversación, con una genealogía que vale conocer. Henry Mintzberg describió hace décadas las estrategias emergentes como los patrones que se forman en las decisiones de una organización aun sin haber sido planeados, y concluyó que las estrategias reales viven entre lo planeado y lo que emerge. Su tipo favorito tenía nombre propio: la estrategia sombrilla, donde el liderazgo fija la dirección y los límites, y deja que la ruta emerja adentro. Deliberadamente emergente, la llamó.
Ahí está la clave que a veces se pierde en la moda: la ruta puede emerger. El norte se sostiene.
Nokia es estrategia emergente de manual. Nadie planeó en una oficina de Helsinki que la fábrica de pulpa terminaría vendiendo redes. La ruta se descubrió caminando, con crisis, ventas dolorosas y apuestas que salieron mal. Lo que hizo posible ese zigzag sin disolverse fue un norte que no se movió. Porque sin norte, lo emergente degenera en deriva: reaccionar a todo, volverse cualquier cosa.
Polaroid tuvo el problema contrario. Un norte clarísimo con una ruta congelada.
Aquí aparece la objeción inteligente, que un lector dejó esta semana en los comentarios: si el destino era tan claro, ¿por qué Polaroid no cambió de vehículo? Clayton Christensen dedicó su carrera a esa pregunta, y su respuesta incomoda porque elimina al culpable fácil: estas empresas quiebran por hacer bien las cuentas. Cada análisis financiero de Polaroid defendía la película, con sus márgenes gloriosos, frente a un negocio digital que daba pérdidas. Los números siempre votan por el negocio que ya factura. Por eso soltar el vehículo nunca será una conclusión del Excel. Es una decisión de visión.
Falta decir el costo completo, porque la visión tampoco es un talismán. El Nokia de hoy factura cerca del 40% de lo que facturaba en su pico y gana la cuarta parte. Repensarse tuvo precio. La visión no le prometió conservar el tamaño; le prometió conservar el sentido. Polaroid conservó intacta su identidad y perdió las dos cosas.
Este marco tampoco lo saqué solo de la biblioteca. Lo vi de cerca.
En abril de 2012, InterGrupo vendió su unidad de licenciamiento a la suiza SoftwareONE. Yo trabajaba ahí. No era un negocio enfermo: era el negocio que nos había convertido en el principal socio de Microsoft en la región andina, y se fue completo, con 55 especialistas en cinco países. Vender eso no tiene ninguna lógica en la hoja de cálculo de la rentabilidad. La tiene en otra: servicios crecía 35% al año y licenciamiento estaba amarrado al techo de crecimiento de Microsoft, doce y algo. Uno era una pendiente. El otro era un rendimiento.
Así que me corrijo. Soltar el vehículo sí puede salir de una hoja de cálculo, pero no de la que mide cuánto deja hoy sino de la que mide hacia dónde va. Christensen tiene razón en que las cuentas de la rentabilidad siempre votan por el negocio que ya factura. La visión no es negarse a hacer cuentas. Es saber cuáles.
Y ese ejercicio también lo he hecho conmigo. En InterGrupo entré a dirigir calidad de software y salí, años y varios cargos después, como Chief Design Officer. Cada cambio de rol fue soltar un vehículo que ya me quedaba pequeño, y más de una vez dolió. Lo que nunca cambió fue el norte: empoderar personas a través de la tecnología. Hoy ese norte tiene otro vehículo, dirigir Imaginar Futuros en EAFIT. Mi garaje ha estado lleno de cargos. La estrella sigue siendo una sola.
De todo esto me queda un ejercicio para tu próximo comité. No necesita consultores ni retiros. Necesita una reunión honesta y dos preguntas gemelas.
La primera: ¿qué de nosotros tiene que morir?
Esta pregunta mira el garaje. Ahí están los vehículos: productos, líneas de negocio, procesos, hasta indicadores que medimos por pura costumbre.
El ejercicio es incómodo pero simple. Cada miembro del comité nombra una cosa que la empresa defiende por nostalgia y no por datos. Si no saben por dónde empezar: es ese tema que enfría la sala cuando alguien lo toca. En Polaroid era la película. Cada empresa tiene la suya.
La segunda: ¿qué de nosotros no puede morir?
Esta pregunta mira el cielo. Busca la estrella, y la estrella tiene una prueba sencilla: debe caber en una frase que siga siendo verdad aunque mañana cambie el portafolio entero. “Conectar personas” pasa la prueba: era cierta con cables, con celulares y con redes. “Ser líderes en película instantánea” se queda en tierra: es un vehículo disfrazado de estrella. Si la frase de tu empresa menciona un producto, una tecnología o una planta, todavía no encontraste la estrella. Encontraste el garaje.
Quien solo responde la primera pregunta se disuelve: cambia tanto que se vuelve cualquier cosa. Quien solo responde la segunda se fosiliza: conserva tanto que se vuelve museo. La visión estratégica es sostener las dos respuestas el mismo día, en la misma reunión.
Y para que no se quede en una reunión bonita, tres acuerdos antes de salir del salón.
Las respuestas caben en una página. Arriba, la frase de la estrella. Abajo, la lista del garaje, y cada cosa de esa lista con un responsable y una fecha. Si la página no existe, la reunión no existió.
La cadencia importa. El garaje se revisa cada trimestre, porque los vehículos envejecen rápido. La estrella se revisa una vez al año, o cuando el mundo cambie de opinión, lo que ocurra primero.
Si el comité se parte por la mitad en la primera pregunta, el desacuerdo es información: señala exactamente dónde vive la conversación que venían evitando. Ese empate no se resuelve votando el mismo día. Asígnenle evidencia a cada lado y una fecha para volver. Lo único prohibido es dejarlo en silencio.
La prueba final del ejercicio llega con el siguiente presupuesto: una visión que no aparece en una sola línea de esa hoja de cálculo es decoración.
Si quieres ensayar antes de llevarlo al comité, puedes hacerlo esta semana con IA. Criterio primero, herramienta después: la IA no va a decidir tu norte, pero es un buen sparring para estresarlo. Abre Claude y dale este prompt, pegando tu misión o visión donde se indica:
Actúa como el miembro más escéptico de mi junta directiva. Esta es nuestra visión, nuestro principal producto y nuestro modelo de ingresos: [pégalos aquí]. Primero, señálame qué partes de nuestra visión describen en realidad nuestro producto actual y no un destino. Segundo, simula que ese producto desaparece y hazme las preguntas incómodas que un comité evitaría. No me des respuestas: dame las preguntas.
Lo que salga de ahí es apenas un espejo. Te muestra si tienes una estrella o un garaje bien decorado.
Queda el escenario más probable de todos: que la conversación no ocurra. Que este correo se archive, que el comité siga con la agenda de siempre, que las dos preguntas queden para después. Conviene saber que ese silencio también responde. Las preguntas no desaparecen por no hacerlas: se las queda el mercado, y el mercado las responde sin cariño. Polaroid nunca decidió morir. Solo pospuso la conversación hasta que otros la tuvieron por ella.
La próxima Nokia y la próxima Polaroid existen hoy. Están en el mismo punto del camino, con buenos productos y buenos números. La diferencia no va a estar en sus planes.
Va a estar en cuál de las dos preguntas se atrevieron a responder completa.
P.D. La biblioteca de esta edición:
El paper donde nació el término, “Of Strategies, Deliberate and Emergent” de Mintzberg y Waters
El dilema de los innovadores de Christensen, sobre por qué las buenas cuentas hunden buenas empresas
Empresas que perduran de Collins y Porras, sobre preservar un núcleo mientras todo lo demás cambia
La estrategia emergente de Alejandro Salazar, que trajo la conversación a los comités colombianos
La génesis de Nutresa contada por quien la presidió, en el archivo de Memoria Empresarial de EAFIT.
Y si quieres ver mi lado fanático, la historia completa de Polaroid que escribí hace años.